题图：秋日蓝天 | 摄影：孟岩

实盘投资周报第 101 期，最新净值是 1.0365，本周增长 -0.87%。

最近翻到 2011 年底纽约时报的一篇有关贝索斯和亚马逊的报道 —— "Amazon Says Long Term and Means It" （《亚马逊说自己是长期主义者，他是认真的》）。

看到这个标题的后半句 —— “他是认真的”，我笑了。

是啊，这个时代，大多数人都会给自己贴上“长期主义者”的标签。巴菲特不是说了么，“长期主义者具有巨大的竞争优势”。

可是，“长期主义”很多时候意味着忍耐、意味着拒绝短期的巨大诱惑、意味着以 10 年为尺度来衡量付出与收获 ...

扎心一点，“长期主义者具有巨大的竞争优势”这句话背后的根本原因，就是绝大多数人都无法变成“长期主义者”。

“长期主义者”是“知”，“他是认真的”是“行”。

“知道”容易，“做到”难。

贝索斯知行合一做了 14 年（2011 年），大家才意识到，他是认真的。开个玩笑，如果巴菲特和芒格老早意识到贝索斯是认真的，他们就不会错失亚马逊了吧。

今天的周报换个风格，不讲道理，而是通过我非常敬佩的三个人的文字，来看看长期主义者的样子。

这三个人分别是：段永平、黄峥、Jeff Bezos。他们同时都具有投资人和企业家的标签，也有一个共同的特点是喜欢真诚的表达和交流。Bezos 和黄峥通过股东信，段永平则通过访谈以及雪球社区。

由于今天的文章有大量的原文引用，所以比较长。如果你能读完，我觉得也许会有一些触动和帮助。

Let's Go ~

段永平

先来看一篇有关段永平的访谈，链接是：

https://mp.weixin.qq.com/s/4o5c0iN3wr6SU50Uiwy6-g

这篇文章是去年这个时候段永平在斯坦福和华人学生的问答摘要。这些问题的范围很广，但段永平字里行间都自然的流露出一个“长期投资者”思考问题的方式。我们来看其中的四个问题。

问：怎么对待差异化定价（给不同的客户不同的价格）？

段永平：价格不一致，一是他们迟早会发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费你很多时间，这都是麻烦事。价格一致，会省很多麻烦。做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格。所有客户一个价，省了双方非常多的时间和精力，10年20年加起来很恐怖啊。

“ 不单独和客户谈价钱 ” 的原因是什么？是因为以 20 年的维度来看，这些浪费的时间、精力和互相信任的伤害，累加起来，会非常恐怖。用两年还是 10 年来看待自己的公司，是完全不同的尺度。如果用两三年的尺度，你会做出各种妥协和拟合（迎合各种客户的要求），但如果以一个长达 10 年的尺度来看，会是完全不同的视角。

问：谈一谈营销方法论？

段永平：（外界）有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好。营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。

我这里是要强调，营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。企业文化最重要。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖的慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。

一个公司的使命是把满足用户需求的产品带给用户。绝大多数公司也会把“客户第一”放在价值观的第一条。但真的言行一致认为“客户”、“产品”重要的人，可能没有那么多。如果用 10 年的尺度来看，营销不好顶多是卖的慢一些，但如果产品不行，可能一个公司不到 10 年就完蛋了。如果产品真的是用户需要的，即使慢一点，但“20 年后结果都一样”。

问：你主张不贷款，不用margin，错过了机会怎么办？

段永平：贷款和用margin，赚的时候快，赔的时候更快。常在河边走，哪能不湿鞋，湿一回鞋就湿一辈子，为什么要冒这个险呢？（有些机会总是要错过的，只要保证抓住的是对的，就足够了。）我们过去的大部分竞争对手都消失了，我们还健在，道理也许就在此。

如果你看问题的尺度是短期的一年甚至三年，投机的机会你一定不会放过。毕竟万一赌赢了呢？但如果你的视角是 10 年 20 年，在这么长的时间跨度里，任何所冒的风险都最终会变成真正的风险。就像段永平说的，“常在河边走，哪能不湿鞋，湿一回鞋就湿一辈子”。

这句话另外一个有趣的地方在于，当你的尺度是 10 年的时候，那些专注于短期投机的竞争对手，在一轮轮的经济周期中都消失了。

问：怎么理解“Stop Doing List”？

段永平：主要讲的是做对的事情。它不是一个skill（技巧）或者formula（公式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。

“Stop Doing List”没有shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。stop doing就是发现错，就要停，时间长了就效果很明显。很多人放不下眼前的诱惑，没有停止做不对的事情的勇气。stop doing的意思，就是发现错了就要马上停，不然两年后，可能还是待在那个不好的地方。我一直想的是长远的事情。很多人都是在眼前的利益上打转，他30年后还会在那儿打转。

这段话，包括整篇文章，段永平都不停在强调的一句话就是：“发现错了就要停”。根本原因也和他的时间尺度有关。

1）以一个 20 年的周期来看，发现错误的时候马上停是成本最小的，不管成本是什么。这些成本摊销到以后 20 年的时间周期中，短期的痛苦和损失再大也就变的微不足道了；

2）另外一个角度，20 年的长周期里，复利的积累是很惊人的，而复利效应最怕的是大的回撤或者重启。越到后期的回撤或者重启越致命；

3）如果发现问题不解决，凑合的状态一定会造成不少麻烦，累计 10 年 20 年会很“恐怖”。

你看，各不相同的四个问题，但段永平回答的底层逻辑都建立在“长期”这两个字上。

在这个访谈里，段永平还提到了黄峥。他认为黄峥是一个永远关注问题本质的人。

我们接下来就看看黄峥怎么说“长期”。

黄峥

和段永平一样，黄峥也是一个投资人和企业家的结合体。为了更好的了解他和拼多多，我读了他所有的公众号文章、公开访谈，以及拼多多上市以来的两封股东信。

这里挑了两段很有代表性的文字，可以看出黄峥怎样基于“长期”去做决策。

第一段文字是在拼多多上市之前。当时媒体纷纷质疑拼多多的流量成本越来越贵，并且认为拼多多在世界杯期间花费了太多的品牌广告费用。

黄峥这样回答：

问：现在用户规模到三亿，获取用户的成本从11块/人涨到近今年一季度的49元/人，流量成本越来越贵，商家端的成本也会提升，拼多多未来的增长空间在哪里？

黄峥：如果你去看所谓的流量成本的话，财报里面我们marketing（市场营销）的开销是突然爆增的。假设用户获取能力变弱，成本应该是平缓上升，不是突然跳上去的。跳上去的主要原因，第一个是我们广告收入增加，广告收入增加后，在增长期还是要把这个钱用好，总不能现在就开始分红。那就要去寻找长期来讲对公司内生价值有帮助的东西。当下来讲，可能品牌广告对当下的拼多多是有利的。因为拼多多相对于老牌电商，在用户心中，信任度、知名度都弱一些，从朋友这里听到拼多多和在CCTV上看到拼多多，还是有点不一样。所以我们花很多钱做品牌广告，管理层觉得这是一个长期投资。

如果持续花这个钱两三年以后，拼多多在消费者心目当中会变成一个信誉度比较高的一个品牌。相当于你买一块无形资产，但是在财务报表上，它只能作为营销费用。如果你平常心去想这个事情。比如你看到世界杯的广告，世界杯它的场景是在大屏幕前面喝着啤酒，吃着鸡翅，哪有什么闲工夫去下载APP，这是不大可能的。但是这个场景里面有拼多多出现了，在他脑子里面是增加印象了，而且他会看到你和世界杯联系在一起，他对你的信任度会提高，这是一个长期潜移默化的过程。

世界杯期间在 CCTV 投放品牌广告，究竟是短期的营销费用还是长期的无形资产投资？取决于你用怎样的时间视角来看待。如果你是一个希望短期买入并且等待股价上涨就套现的股东，你当然不会赞同这样的行为，因为这些费用导致当期的盈利降低了，股价有可能会跌。但如果你用 20 年的时间尺度来看待这件事情，把黄峥看做自己的合伙人，把拼多多的品牌和用户看做自己的无形资产。你会知道这些钱都是在积累那些看不见的东西，而这些东西会变成长期最大的竞争优势。

另一段文字来自拼多多 2018 年的股东信。

虽然拼多多成长很快，也有了一定的规模，但它从成立到现在仅有4年时间，依然是一家创业公司。就好比是刚读小学的YAO，个头虽高但依然只是个小学生。在这个阶段，需要的是充足的营养和适当的磨炼。虽然偶尔也会被推上球场，与大块头成年球员较量较量，这里就特别需要裁判和教练关注场上对抗是否合理，小大人是会在皮肉青紫中成长，还是会韧带断裂半月板受伤。我们相信大家愿意看到越来越多的优秀球员涌现，贡献精彩比赛，而不是赛场互殴。

作为监护人，如果想要培养他向善和自立，周末去做做公益，去餐厅做做临时工赚点钱也许不错。但督促他把赚来的钱都存在罐里，每周数数存了多少，这恐怕不是一个聪明的投资，用这笔钱给他买双心爱的篮球鞋也许应该更好吧。

因为进入了赛场，这个小大人随时具备了产生收入和随时赚钱的能力。同样的，现在的拼多多也具备了产生大额营收的能力，当前的短期开销和营收只有很弱的关联。账面上的短期费用（我们认为相当一部分是具有价值的投资）也有极强的随时可调性。我想，拿“储蓄罐”里的钱去存定期恐怕不是一个好主意。我们在相当长的一段时间内将不会改变现在的经营策略，将持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投入机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。

黄峥把拼多多比作小学生，用“存钱罐”或者“篮球鞋”来比喻拼多多所做的资本支出。他用这样的方式告诉股东，尽管这些支出会被资本市场认为是大额的短期费用，但拼多多依然会坚定的“花钱”，因为这些可以带来长远内在价值的增长。

仿佛是像贝索斯致敬，黄峥也把上市的第一封股东信附在了信的最后。有关“长期”，他写了两年，而贝索斯已经写了 22 年。

Jeff Bezos

亚马逊于 1997 年上市，在第一封致股东信里，贝索斯就告诉所有的股东：“亚马逊的所有决策都基于长期考量。如果投资亚马逊，请一定要确保你的投资策略和长期相匹配”。

20 年来，贝索斯每年的股东信都会不停的强调“长期主义”和“客户优先”，并且解释自己的每一个为了长期利益而牺牲短期盈利的决策。

比如 2005 年他解释了降价对于亚马逊长期价值的影响：

“ 亚马逊做出了每年不断降低商品价格的决策，运营效率的提高和规模经济使得这个决策变的可行。这是一个典型的无法用数学方式做出的决策。如果你用数学模型来决策的话，它会告诉你明智的做法是“涨价”。当然，数据能够揭示出价格弹性引发的销量的变化，也就是说，一定幅度的降价，能够引起一定幅度销量的增加。但是，就短期而言，销量的增加远不足以弥补价格降低带来的影响。 

问题的关键是，这个关于价格弹性的量化模型是“短期”的。我们能够估算降价行为在下个月或者下个季度带来的影响，但是数学永远无法告诉我们如果长期、持续的降低价格，在 5 年、10 年 的维度，将会对我们的业务带来怎样的影响。”

贝索斯认为，降价以及在降价基础上的运营效率的提升和规模经济的形成，带来了一个长期的良性循环。更低价格、更多用户、更低运营成本、更低价格、更多用户 … 这个循环带来了更多的现金流，极大的提高了亚马逊的长期价值。

我读了贝索斯 22 年的股东信，这样的例子比比皆是。结果是，亚马逊的营收（下图黑线）指数级增大，但就是没有盈利（下图橙线） —— 钱都被用来投入到长远更有价值的事儿上了。

1997 年贝索斯写下“长期”的时候，恐怕真的没有人太当回事儿。22 年后，大家知道他是“认真”的，亚马逊也成了这个星球上市值最高的公司之一。

最后

贝索斯在 2011 年接受《连线》采访的时候说过这样一段话：

“ 如果你的眼光放到未来三年，与你同场竞技的人会有很多；如果你的眼光能够放长到七年，你的竞争对手就少了一大批。仅仅是延长了你的时间尺度，你就获得了无以伦比的竞争优势。在亚马逊，我们习惯以 5 - 7 年的尺度来思考。我们愿意种下种子，并耐心的等待它生长。”

我希望我们也能如此。

最近一两个月以来，且慢团队进行了不少讨论和思考，这个过程帮助我们对过去做的事情更加理解，对未来也看的更加清晰和坚定。

上周五，我参加了一个内部的头脑风暴。当会议上我不停的听到大家冒出来这样的对话：“5 年后，且慢的用户成长后如何升级？”，“10 年后，我们提供什么样的服务？我们的竞争对手是谁？”。我没有说话，但我很开心，我知道，“长期主义”已经慢慢在且慢扎根了。

而且，他们是认真的。

2、本周操作

• 无

3、最新净值

本周实盘账户无新增资金。

最新的资产是 5,366,104.92，基金净值是 1.0365，本周增长 -0.87%。

最后附上最新的且慢截图（2019年9月20日）

注：我使用且慢的时间，比开始记录这个实证的时间早，所以累计收益会有不同。

市场有风险，投资需谨慎。本记录不代表任何推荐之用，仅作为自己的长期投资验证。投资者应保持独立思考。

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