题图：Mission & Company  | 摄影：潘子 Jane

1.

《零售的哲学》，是 7-Eleven 的创始人铃木敏文的自传。书中，他结合 7-Eleven 将近 40 年的历史，向我们讲述了自己的零售和经营哲学。

其中有一个关于数字和目标的小故事。

从 1973 年到 2003 年，用了 30 年的时间，日本国内的 7-Eleven 便利店总数突破了 1 万家。

但铃木敏文说，他从未在公司内订立过类似「要在 xx 年内建立 1 万家便利店」的目标。

他认为，连锁便利店事业的关键，并不在于门店总数的多少，最应该优先考虑的是提升每家店铺的品质，这才是 7-Eleven 经营中最重要的目标。

如果公司全体成员能充分理解把开店目标定为 1 万家背后的用意，也能明白这 1 万家绝对不能以牺牲店铺品质为代价，那公开宣布未尝不可。但现实世界中，大多数情况都并非如此。

任何人说过的话，都会对行为造成影响，领导者更是如此。

1 万家的目标，最后可能会在公司内外的压力下让团队的动作走形。为了达成目标，勉强增设店铺。这样一来，即使最后完成了目标，也会导致每家门店的质量参差不齐，破坏了顾客对 7-Eleven 的信任感。

有趣的是，在 1973 年当铃木敏文和当时 7-Eleven 的母公司美国南方公司谈判授权在日本开店时，南方公司在谈判桌上开出的条件就是：8 年内必须开出 2000 家店。

之后的将近 20 年，同样的 7-Eleven 标志，铃木敏文和美国南方公司的经营路线背道而驰。铃木敏文专注在客户需求和店铺品质上，南方公司则迅速将门店覆盖了全美，同时开始多元化经营。

1991 年，陷入困境的美国南方公司，最终被日本 7-Eleven 收购。

2.

这让我想起在星巴克的创始人霍华德·舒尔茨的第二本自传《一路向前》中，他回归拯救星巴克的故事。

2000 年，星巴克上市 8 年后，舒尔茨退休。

在之后的 8 年里，为了实现华尔街所期待的增长以及运营规模，星巴克开始把公司的北极星目标定在两个数字上：

门店数和同店销售额。

这个算术题很简单：总收入 = 门店数 x 同店销售额。

开越多的门店，每家门店的销售额越高，最终的收入也就越高。

在舒尔茨退休的 8 年里，星巴克几乎每天能开出 6 家店，门店总数从不足 2000 家发展到 13000 家，几乎翻了 10 倍。同时，为了追求同店销售额的增长，开始在店内销售三明治、热狗甚至毛绒玩具。

刚开始，星巴克的总收入确实得到了快速增长。但同时，人们心中对星巴克品牌和门店的印象，慢慢减弱了。

浓郁的咖啡香气被热三明治的焦味所覆盖，与咖啡文化毫无关系的毛绒动物玩具充满了橱窗，自动浓缩咖啡机让咖啡厅的浪漫氛围和手工制作感受大打折扣……

人们在步入店门那一刻看见的、听见的、感觉到的或所做的，都影响着他们的感受。这才是星巴克最重要的部分。

没有了这些顾客情感共鸣的因素，也就失去了他们走进星巴克的理由。

2008 年 1 月，舒尔茨重新接管了星巴克。

他说，我不希望星巴克只是被定义为拥有数千家门店或者数百万顾客的公司。比规模更重要的是，我希望我们的品牌能够以咖啡品质以及其所包含的价值理念而闻名于世。

他做了三件事。

第一，把早餐三明治请出星巴克。尽管，这个单品已经占据了星巴克 3% 的门店总销售额；

第二，不顾华尔街的震惊和抗议，拒绝继续公布同店销售额。他不再允许金融分析师，用这些数字绑架星巴克和自己的伙伴；

第三，重塑星巴克的文化。

舒尔茨离开的 8 年，星巴克在「规模化」地考虑数百万顾客和数千家门店。

舒尔茨回来后，他选择把注意力放到每一位顾客，每一位伙伴和每一杯咖啡上。

金融世界的结果呢？

从 2000 年到 2008 年，星巴克股价的年化增长率为 6%（当然，这里有金融危机的因素）。

从 2008 到 2016，又一个 8 年，星巴克股价的年化增长率为 31%。

3.

第三个有关数字和目标的故事，是青苗法——王安石变法的重要举措之一。

青苗法的本意，是改变旧有的「常平仓」制度的弱点，灵活地将常平仓、广惠仓的储粮折算为本钱，以百分之二十的年利率贷给农民。这样既能增加国库收入，又能缓和当时民间高利贷盘剥农民的现象。

当时宋神宗刚刚登基，胸怀大志，期待富国强兵，以御外敌。

在这种环境下，明知变法不可速成的王安石也不可避免地受到了影响。

为了让地方官员尽快、大规模地推行青苗法，他用刑赏（类似现在的 KPI 奖励和末位淘汰）来进行监督。地方官员怕自己的成绩不好，只好不择手段，加倍压迫到老百姓身上去。

青苗法的本意是在青黄不急的时候救济百姓，本来并不是谁都要贷款的。但为了完成目标，地方官不再关注谁需要青苗贷款，而只是盯着尽快把贷款额度放完了事。在执行过程中，他们强行逼百姓向官府借贷，而且随意提高利息。

在《苏东坡新传》中，作者描述了当时的场景：有很多年轻人，贷得了青苗钱，贪恋城市生活，一年中大半时光都在城市游荡，等到钱都花完了，回到农村，背上了一身无力偿还的官债。

短时间内完成青苗贷款目标的背后，是无数不需要、也不应该被授予贷款的人。

最终，这些贷款根本无法追回。

4.

第四个有关数字和目标的故事，来自社交网络巨头 Facebook。

7-Eleven 提供给客户便利和商品，星巴克则出售优质的咖啡和体验，这是用户愿意心甘情愿花钱购买的东西。

与它们不同，Facebook 并不是依靠商品或工具赚钱，它的商业模式是收集用户的时间和注意力，并出卖给广告主。

这个变化很微妙，付钱的不再是用户，而是广告商。广告商购买的是「注意力资源」和「转化率」，我们每个人的身份则从商品的使用者、咖啡的购买者，变成了注意力资源和转化率的一部分，变成了产品的一部分。

引用 Netflix 的纪录片《The Social Dilemma》中的一句话，如果你没有花钱买产品，那么你就是被卖的产品。

Facebook 的目标，不再是更好的产品或是体验，而是更多的用户时长、更好的增长、以及更高效的广告变现。

在这方面，它无疑做得很「成功」。

在《解密 Instagram》这本书中，记者莎拉·弗莱尔采访了大量 Facebook 和 Instagram 的员工。她比较了这两家公司管理上的做法，认为最大的不同，是 Instagram 更相信直觉、更关注用户体验，而 Facebook 则信奉数据和增长意味着一切。

在 Facebook，员工的升值与否都取决于自己的工作是否影响了用户增长和分享。几乎已经没有人去想这款软件给用户带来了什么，每个人都在基于增长和分享的总 OKR 来层层拆解自己的指标，并进行优化。

就像一个巨大的黑盒子，无数聪明人围绕着自己的核心 KPI（OKR）来做数据上的优化，但没有人知道黑盒子的全貌。

日益增长的数据的背后是什么？假新闻，社会两极化，让用户沉迷在虚拟世界中。

但显然，Facebook 取得了商业意义上的巨大成功。

5.

在《谁买基金重要吗？》中，我写过自己对基金行业的思考。

与咖啡行业不同，基金行业有两个不同点。

第一，验证一杯咖啡的味道，可能喝一口就够了。投资这个行为的「用户体验」验证周期却长很多，通常需要至少 3 ～ 5 年的时间。而且很多时候当下那「一口」的感觉是反的，你觉得很好喝（买了就涨），通常最终是错的；

第二，与咖啡行业的卖一杯、收一次钱不同，基金行业的收入模式是管理费。如果一个客户买了基金、与预期不符，但因为被套住不忍心赎回，这部分管理费是依然要收的。

这就引发了一个很有趣的问题。

规模是基金行业最常用的数字目标。但一只基金的「规模」，有多少是和基金经理的理念相同的？有多少是理念不符、但被套住没有赎回的？

这两种规模，虽然都在产生管理费的收入，但它们代表了完全相反的用户体验。

就像铃木敏文所担心的，如果不是公司所有人都能明白受托理财这件事究竟是在做什么，那么订立目标的背后，可能就会适得其反。

在市场高涨的时候，顺着人性把基金卖出去，目标很容易达成。但目标的背后呢？用户通过基金赚钱了吗？他们通过投资基金，让自己的生活变得更好了吗？

6.

有知有行的办公室墙上有一句话：

Be a mission with a company

这句话的后半句是，

but not a company with a mission。

Mission 是我们做这件事的初心和意义。

就像一个高品质的便利店、一杯好喝的咖啡、一款让我们和朋友保持联系的 App，以及一只能让人们分享经济发展的成果的基金。

Company 则是把这件事做得更好的手段。

通过公司化的运营，高效率、大规模地把这件事做得更快、更好。让更多人享受到便利店的服务，让更多人喝到好喝的咖啡，让更多人通过 App 和他们的朋友温暖地连接在一起，也让更多人通过基金来分享到中国经济的发展。

商业，是人类最有弹性、最具重复性、最有效率的机制，来改造这个世界，来改善人们的生活。

在这个过程中，数字和目标，无疑起到了很大的作用。

数字简化了沟通，告诉大家前进的方向，同时也用量化的方式，度量我们的进展。

但数字的背后，在快速规模化的同时，我想我们更应该经常提醒自己我们究竟在做什么。

这就是为什么，一个公司的文化无比重要的原因。

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5 月 18 日：有知有行黑板报，申购 5 万全指信息

数字的背后

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