题图：滇藏印象  | 摄影：卢强

每个季度末，都是有知有行团队讨论下一个季度要做哪些事、做成什么样的时候。

从 2016 年开始，我和我的伙伴们一直使用 OKR（Objective & Key Results）这个工具来帮助我们沟通、讨论、思考和对齐。

这个周末，我重新读了这 5 年来写下的一些思考，读书笔记和分享，今天的周报就把这些记录下来。

OKR 是一种思考和沟通的方式，无论是你去用它思考个人今年最重要的三件事，还是用它来管理公司、团队甚至家庭的重要事项，相信都会有所启发和帮助。

1

我和 OKR 的结缘始于 2016 年。

当时我们刚开始打造「且慢」，遇到几个很直接的问题：

1）我们习惯于做那些眼前能看到的事情，但这些事情是不是重要的？它们和我们的愿景有什么关系？

2）如何评估具体的项目做得怎么样？我们离目标远了还是近了？

3）如何让团队伙伴们理解日常所做具体事情的意义？

当时我调研了一圈各种各样的目标管理工具，包括 KPI、SMART 等，最终接触到了 OKR，马上被它圈粉。

比起 KPI 或者其它工具，OKR 最吸引我的是这句话：

OKR 是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。

这句话有几个关键词：确保、聚焦、所有人、同样、重要……

事实上，5 年多的实践下来，我发现对这些关键词理解的不断加深，我几乎重新认识了 OKR 这个工具。

2

先说「重要」。

OKR 能帮助我们的第一点，是用这个工具和框架，强迫我们停下来想清楚，对我们来说重要的事情是什么。

就像上面这张图所示：

Mission -> Vision -> Strategy -> Objectives -> Key Results

一个企业，从使命、愿景，到战略拆解，最后到 OKR 执行。以终为始，层层递进，从诗和远方到眼前的苟且，确保我们始终在做最重要的事。

拿有知有行举个例子。

有知有行的使命是：

希望帮助每一个人，管好每一笔钱，让他们可以放下焦虑，把更多精力放到工作和生活上。

使命很重要，它可以让企业的伙伴以及用户们，明白我们长期来看在做一件什么事。但是，我们没法直接对着使命工作，它对于我们当下要做的事情的指导性不强。

接下来就需要战略拆解（Strategy 环节），把这个遥远的使命拆解为几年内最重要的事：比如说打造一套有知有行的知识体系，比如说能够指导用户投资实践，再比如……（保密🐶）

但这依然没法指导我们手头的工作。

OKR 的作用，就是在战略拆解的下一步，用每个季度的机会，去重新 review 战略。很多时候随着信息的不断增加，之前能看到的战略已经不再成立，那就需要重新思考和讨论。如果依然成立，就在这个基础上，确定这个季度最重要的几件事。

3

其实，「重要」两个字，比上面说的要更复杂得多：如何定义重要？谁说了算呢？

经济学家奈特在《风险、不确定性与利润》中说，员工对不确定世界的预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。

我觉得这句话可以来解释这个问题。

企业能不能活下去，是否具有超额利润，取决于决策质量，取决于判断力更优的员工。

这个员工是谁呢？是老板本人或者是管理层吗？

在不同的时代背景下，这个答案也是不同的。

在管理学之父泰勒写下《科学管理原理》的 1911 年，企业家通常掌握更多的信息，世界也是线性变化的，因此他们可以根据供给、需求、产能，做出最佳的判断。

而且，他们清楚地知道自己希望员工做什么，关键问题是需要一种制度和手段，检查员工们是否用最佳、最经济的方式做到。于是 KPI 成了最好的选择。

但是，随着人类进入到创新时代，面临的情况就很不一样了。

即使企业家本人通常拥有更多的洞察，但他依然不掌握全部信息。而且上面那种自上而下的方式，会导致企业的调整和掉头非常困难。

这也是 OKR 所诞生的主要原因之一：需要一种管理工具，能充分发挥每个人的能力和责任感，建立共同的愿景和努力方向，协调个人和共同目标和谐一致。

我很喜欢 Netflix 和字节跳动的文化，尤其是「Context not Control」。

但是在过去几年的实践中，我总是在其中摇摆，始终没有明白这句话究竟该如何实操。

我尝试过给大家 Context，让大家自己去破题和发挥。

但我们遇到了一些问题，比如有时候大家的想法天马行空，有时候一线的伙伴无法把一个具体的事情破题落地。

我也尝试过向另一个极端走，就是由我来做所有的决策，大家做执行。

但显然这个问题更大，第一这样团队无法成长，第二大家如果不理解，会导致执行的走样，还可能错失很多闪光点，公司的创新基因也会被抑制和扼杀。

开心的是，我觉得我最近终于把这件事想明白了。

一个决策，背后是做决策的人，以及他所拥有的信息。

我们要做的事情，如果打个比方的话，就是把这个团队塑造成一个人。最终让这个人：

1）拥有这个团队最广、最深的认知，既包括对行业多年的实践和洞察，也包括一手的来自用户的需求，还包括不同背景的伙伴身上独特的认知；

2）在这些信息的基础上，大到战略推演、小到产品细节，让这个虚拟的人来做出当下看来最佳的决策。

我觉得，这也是 OKR 这个过程可以帮助到我们的。

4

再来看「所有人」和「同样」。

谢家华在《三双鞋》中说，在任何一个组织中，不管沟通得有多好，它总是最薄弱的环节之一。

创业时间越长，我越认可这句话，也越来越理解他在这句话背后想传递的东西。

安托万在《小王子》中说，假若你想造艘船，请尝试着别去招募雇员收集木材，也别给他们指派任何任务和工作，而是去教他们向往渴望浩瀚无垠的大海。

在我之前的理解里，激起大家对浩瀚无垠大海的渴望，更多需要的是企业的使命、文化和价值观。但我现在越来越意识到，在这些诗和远方之外，还需要照顾好每个人工作的日常。

对比起对大海的渴望，无论是找人、砍柴、刷漆，这些日常工作都是繁杂、枯燥的。如何让每个伙伴感受到同样的目标，能感受到自己当下做的事情和企业长远目标的关系，这里的重要性怎么强调都不为过。

这也是为什么，OKR 被称为最好的沟通工具，我们可以围绕它，不断交换背景信息，对齐彼此的目标。

更重要的是，而对于每一个人而言，从工作中得到的不止是工资、奖金、股份这些物质上的名利，其实大家更希望获得的是能感受到自己的成长、工作的意义，自己对这件有意义的事情所创造的独特的价值。

「对所有人同样重要」，字字珠玑。

5

最后看「聚焦」和「确保」。

这两个词都很简单。

聚焦：一个企业的资源，无论是时间、资金还是员工，都是有限的，我们不可能什么都做。OKR 是一个很好的做减法的工具，利用这个工具，我们可以强迫自己去做那些真正重要的事情。

确保：OKR 本身的 KR 设定以及不断 Review 的过程，始终让我们明白距离完成目标还有多远。

当然，由于篇幅所限，还有很多有关 OKR 的内容我没有能写下来。

比如说，OKR 里面 KR 的设定，应该是有挑战性的，并且最好是能衡量、印证 O 是否实现的；比如说，OKR 不应该和绩效评估挂钩，否则大家会倾向于设定能完成的目标，就无法起到 OKR 本来的牵引大家做到不可能之事之意，等等。

如果你对这个工具感兴趣，我推荐你去看约翰·杜尔的《Measure What Matters》（中文名是《这就是 OKR》）。

6

我前两天在读李小龙写的《生活的艺术家》，他写下这样一段话：

在我们探讨什么是截拳道之前，让我们先了解一下什么是武术的传统招式。首先，我们必须意识到这样一个绝对事实：是人创造了招式。不同门派的创始人都颇富有传奇色彩，有聪慧神秘的和尚、梦中的密使、在金光照耀下的神灵显灵等。一种招式的原则和法则不像福音书中的真理一样不能被侵犯。人，活生生的人，远远比招式重要。

我们暂且这样说，一种招式的创始人可能接触到部分真理，但是随着时间的流逝，特别是随着创始人的离世，他的主张、意向和套路，被他的徒弟及追随者转化成法则。教义被创立，强制性的仪式被设定，理念被制定，最后体制被确立。那些一开始在创始人那里还不太确定的招式，现在却被固定下来而成为确定的知识，按逻辑顺序被组织和分类的反应，应对各种各样情况的灵丹妙药。如此一来，有着善良意愿的徒子徒孙不仅将这些流传下来的知识奉上神坛，也让他成为埋葬创始人智慧的坟墓。

我之所以推荐约翰·杜尔的《Measure What Matters》，就是因为他是 OKR 之父——安迪·格鲁夫的助手和弟子，也正是他把 OKR 带到了 Google，最终发扬光大。

安迪·格鲁夫创造 OKR 的「智慧」是什么呢？就是这一句话：

OKR 是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。

其它的解读和实践，不过是「徒子徒孙」们一代一代固定下来成为的确定性的知识而已。

当然，我说的也可能都是错的。前两天在朋友圈看到一张图，它完美地表达了我对于学习、实践 OKR 以及其它一切知识的理解：

我们始终在「我终于懂了」、「我根本不懂」、「我又懂了一些」的路上。

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