今年春节，好朋友 Gary 写了一幅字送给我。里面的内容，是我在推荐《有知有行·投资第一课》时写的最后一段话：

直面自我，保持内观。有知有行，自由生长。

这句话，也可以进一步缩写为三个字：向内求。

我之前写过《Inside Out，由内向外》、《Inside Out & Be aware，人生中最重要的两个认知》、《被讨厌的勇气》等很多随想，其实也都和这三个字有关。

但是如何向内求？怎样才能知道哪些缺点是需要改进的？

前一段和谭昊老师讨论瑞·达利欧的《原则》，这本书其实也是在讲「向内求」，而且给出了详细、具体的步骤，帮助个人和组织，能够系统化地进化和迭代。

在这些步骤中，他最强调六个字是「高质量的反馈」。他说，如果一个人的防御机制太强，动不动就要证明「我是对的」，或者在别人给他反馈的时候明显的抗拒和不舒服，那周围愿意给他反馈的人就会越来越少，他的进化速度也会明显变慢。

但是，什么是高质量的反馈呢？「听别人的建议」和「做自己」矛盾吗？

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前一段课程快写完的时候，我开始报复性读书。

我花了一周的时间，连续读了三本与奈飞（Netflix）有关的书，其中两本是新书——里德·哈斯汀斯的《不拘一格》，马克·伦道夫的《复盘网飞》，以及一本老书——帕蒂·麦考德的《奈飞文化手册》。

我对奈飞著名的「自由与责任」的文化很感兴趣。从最早的光盘出租，到流媒体和订阅制，再到引入《纸牌屋》这样的神剧，最后到自己变成数一数二的制作公司，每个转型都艰难无比，但奈飞都做到了。在这个过程中，文化起到了巨大的作用。

如果你也熟悉奈飞的文化，你一定很听说过这些：「自由与责任」、「让大家出去找工作看看自己值多少钱」、「留任测试」、「Context, not Control」……

但我更想弄明白的是，这样的文化是如何打造的，以及我们是否能借鉴其中有益的部分。

这三个人中，里德·哈斯汀斯和马克·伦道夫是 Netflix 的创始人，而帕蒂·麦考德是 Netflix 的首席人才官、奈飞文化的奠基人，被硅谷成为是重新定义 HR 的那个人。结合他们不同的视角，我们也许能找到些线索。

看完这三本书，我觉得我能找到的奈飞文化最大的秘密，就藏在下面这张图里面。

20 多年的时间，他们始终在做这三件事。

1）提升人才密度：事情是人做出来的，创意经济时代，高绩效人才带来的结果是非线性增加的；

2）引入坦诚文化：让大家能充分地给予彼此真诚、真实的反馈，增加企业内部透明度；

3）逐步取消管控：取消休假、差旅、报销制度，取消决策审批，通过情景设定（Context），充分让了解更多信息的高质量人才，来做高质量的决策。

更高的人才密度、更充分流动的信息、更少的管控，形成了一个不断向上的龙卷风。最后，这些高绩效的员工，在信息充分的情况下，可以大胆去做最高质量的决策。这些高质量的决策，最终引领了一个又一个创新和奈飞的不断发展。

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这三件事中，我最感兴趣的是第二点——引入坦诚文化。

毕竟提升人才密度和取消管控，看起来相对都比较「实」，容易执行。但推行坦诚文化可不一样，并不是领导说一句「大家都要坦诚」，我们就真的敢把肚子里面的话说出来。

在东方文化下，就更难一些。我以前也参加过一些「互相建议」的分享会，但听到的都是类似「你工作太拼命不注意身体」，「你应该把你的才华更充分地展示出来」类似的反馈。

Netflix 是怎么做的呢？

这三本书给了我答案，我把它总结成三个关键词：以身作则，打造环境，循序渐进。

企业文化的很多方面，都来源于创始团队对待彼此的方式，里德、伦道夫和帕蒂以及奈飞创始团队的其它成员，从头至尾都真诚地对待彼此，包括需要对方离开奈飞的时候。这些日常工作中的点点滴滴，在企业的文化中种下绝对坦诚的种子。

另外，文化不是一蹴而就的，也不是挂在墙上的标语，它需要大量的实际工作来落地。

拿「真诚、真实的反馈」来说，Netflix 做了这样两件事。

第一是指导大家，什么是好的反馈。

「你的代码写得太烂了」，「我觉得你的想法不切实际」，这些确实是反馈，但是好的反馈吗？

奈飞认为好的反馈应该符合 4A 原则：

• Aim to assist（旨在帮助）

• Actionable（建设性）

• Appreciate（反馈接收者应该表示感谢）

• Accept or discard（反馈接收者可以接受或拒绝）

「我觉得你的想法不切实际」显然就不是一个好的反馈，它没有建设性，也谈不上旨在帮助对方，更像是发表一个自己的主观感受，而这样的用词，大概率一下子就会引发对方的抵触情绪。

第二是打造一个能让大家说出心里话的环境。

奈飞的做法是要求直属领导和下属之间，有定期（比如一月一次）的 1on1（一对一面谈），并且在每次面谈过程中，有一个不少于 10 分钟的反馈环节，更进一步，这个反馈环节要包括「开始」、「继续」、「停止」三个规定动作。

比如说：「你应该开始更关注公司的业务，而不是只是做好手头的事情」，「你应该停止在信息不全的情况下做出武断的判断」……

当然，这只是奈飞反馈文化中很小的一部分，后来他们还引入了更多人参与的 360 度反馈环节，以及其它形式，都旨在让企业内部的信息更透明。

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有「知」，也要有「行」。

有知有行能否借鉴奈飞文化中对我们有益的一些方面呢？我们决定从「引入坦诚文化」开始，更进一步，从「反馈」环节开始。

春节前，我和几个伙伴进行了上述的 1on1 环节，收集了大家给我的反馈。

我把这些反馈进行了一些汇总，提取了共性的部分，然后把大家反馈的原话用项目符号列在了下面，方便查看。

3.1 开始

第一部分是「开始」，是大家认为我应该做却没有做的部分，反馈主要集中在四方面：

1）打造高质量团队

• 寻找关键岗位上的关键人才

• 把「打造高质量团队」落实到行动上，放在你自己的 OKR 里面

• 盘点岗位和人，以及之间的匹配度，不断提升人才密度

2）站在 CEO 的高度考虑问题

• 更多关注整体业务规划

• 比如基金行业的变化、我们独特的价值、我们能改变什么

• 更深度地思考产品、业务领域，一个一个目标地拆解

• 目前的产品更像是拼出来的，缺少更深层次的思考

• 思考各时间维度，对于 CEO 最重要的三件事是什么

• 目前公司三个优先事项是执行层面的，CEO 的优先事项是战略层面的，这三件事应该需要对应到各个阶段

• 目前的 10 年目标是个远景目标，但不能指导落地

• 更多从公司整体经营上考虑问题，现在更多是理念

• 比如优秀人才从哪里来，比如薪酬体系应该是什么样的

• 比如财务的长远规划，钱是怎么用的

• 这些都应该有更整体的考虑，然后找人来执行，并且定期 Sync 同步，接受 update，看看做得怎么样

• 从系统的角度看整个公司，使众人行

• 理解每个人的优势不足，如何发挥，如何弥补，何为红线

• 每个人都有自己的优势和不足，抛掉感情因素，从更高、更系统的角度来看

• 关键核心环节的问题要处理得更快、更坚决

3）做文化建设的落地

• 文化是战略性管理，原来的理念比较多

• 通过更坚实地落地，让文化真正变成组织做事的方式

4）了解普通用户的需求

• 比如有知有行的投资课在第一次开课的时候，让所有人以为是视频课

• 更多走进用户，和用户聊天，找到他们内心的需求

3.2 继续

第二部分是「继续」，也就是我做得还不错的地方，包括四个大项：

1）走出去，连接更多牛人，获取高质量信息

• 我们的发展，和这么多牛人对我们的帮助是分不开的

• 从品牌、产品、内容、运营各方面来说，我们的行业是比较落后的，如何学习更多更好的方法，让我们做到降维打击，是非常值得投入时间的事情

• 课程写完了，继续去获取外界高质量的信息

• 比如过去公司的老板，每月有一周的时间出去获取信息，聊天，找牛人，这些信息对于公司来说是非常重要的

2）开放和成长的心态

• 继续以开放的态度听取意见和建议

• 开放的心态也能影响团队，让大家都愿意接受别人的反馈

3）打造 make things happen 的环境

• 重视人和文化，重视「看不见的东西」

4）把手弄脏，和大家在一线折腾

• 像课程一样，把手弄脏，在一线打样

• 产品和投资策略上，也需要这种精神，和大家一起折腾

3.3 停止

最后一部分是「停止」，算是最「难接受」的部分。因为听起来显然是我做得很不好，需要立刻停止的东西，主要包括 5 点：

1）过多的自我感动、正面反馈

• 有时候感觉你会自我感动

• 应该停止发过多用户的赞誉到公司群，这样会遏制其它中立和批评的声音

• 就像《终身成长》中说的一样，过多的、尤其是过度的「正反馈」会让大家不敢暴露不足

2）过多关注于「道」

• 相对于「道」和 Why 层面，你对 How 层面的东西关注不够多

• 你看书太多太快，会在团队中有「每周一词」的现象，但其实那些词背后的大量背景信息，团队并不知道

• 这些过程更多是你自己思考和吸收信息的过程，本身你自己也需要一层过滤和筛选

• 给大家展示出来的内核应该更少、更稳定一些

3）纠结和模糊的决策

• 有时候做决策感觉到明显的纠结，比如人员的变动拖了很久，比如照顾很多人的个人情绪等等

• 汇报关系应该更早明晰，也许你在顾及员工的感受，也许你希望扁平，但这样其实很不好

4）传递不清晰的信息

• 比如年前最后一次分享，密度过大，大家就无法充分理解

• 重要的问题应该用专场来讲透，其它不那么重要的事情就放过

• 挑「少」、「实」的信息，讲「透」

5）被具体的事情推着走

• 作为 CEO，一定要站在足够高的角度

• 两个例子

• 比如课程，你思考过，觉得这件事情是有知有行的基石，你必须投入，那么多少时间都是应该的

• 再比如录播客，做或者不做都可以，但应该是系统思考过的

• 你的人很 nice，在团队成员找到你的时候，应该给自己一些缓冲的地带，不要马上答应或处理

• 很多事情你先答应了，其他人就不好处理

• 很多事情不应该你亲力亲为，这样你的时间可能被不重要的事情占满了

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「知」和「行」真的不一样。看书得来的，和实践去感受并不是一回事。真的去做了，我们才能感觉到那些细微的感受，以及这个过程为什么能帮助到我们。

第一，面谈过程、反馈环节，以及「开始」、「继续」、「停止」的规定动作，仿佛形成了一个「场」，让大家可以把很多平时不太好说，或者没有机会说的话说出来。这是最珍贵的。我问了几个伙伴，大家感觉都很兴奋，觉得说出了心里话，面对面时彼此相对的眼神也更加真诚，不再躲闪。

第二，每个人都有自己的盲点，给你反馈的人也不例外。大家都是从自己的视角，根据自己的信息来进行判断，并给出结论。因此这些反馈出的问题未必是「真实」的，你也不需要「迎合」所有人的建议。但是，重要的是，这些反馈像一面面镜子，照出了平时我们自己可能看不到的角落。

拿我自己来说，上面这些信息对我的帮助很大。整理的时候，经常有拍着大腿感到豁然开朗的感觉。而这些也会帮助我在接下来的工作中做得更好，比如说：

我应该花更多时间走出去，去获取高质量的信息，去寻找高质量的人才；

我应该站在更高的角度考虑问题，避免被具体的事情推着走；

我应该开始做文化以及战略的落地，避免很多事情浮在空中；

我应该在走出去和思考的同时，更多把时间用在和大家一起讨论产品以及投资上，就像写课一样，把手弄脏；

我应该更系统性地看待组织和公司，避免纠结和模糊的决策；

我应该避免传递过多的信息，因为大家并没有足够的背景信息来接收，这样反而不如「少」而「精」。这甚至对我写文章也是有帮助的；

……

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我之前推荐过 Basecamp 的创始人 Jason 和 DHH 写的《重来》，虽然 Basecamp 和 Netflix 在规模上有很大差异，但他们的文化有很多相像的地方。

在《重来》中，作者写道：「我们在公司上花的心思，与我们在产品上花的一样多。人们常在软件名后面加上数字后缀，标注出版本。例如，这是 iOS 10.1、iOS 11，等等，我们也是这样看待公司的。如今的 Basecamp 大概是 Basecamp LLC 50.3 了。通过不停地试试这个，调调那个，寻找最适合自己的方法，我们把它更新到了今天的状态」。

我被这句话击中了，一个人、一个组织的背后也有版本号，只是我们意识不到。

有知有行的 App 从 2020 年 8 月 8 日发布以来，经过了 22 个版本的迭代，现在的版本是 0.14.1 。很多用户反馈说，能明显地感知到这个 App 的进步和变化。

但是，还是那句话，事情都是人做出来的。一个会进化的 App，背后是一群不断在进化和变得更好的人。

「高质量的反馈」只是我们的第一步，我们已经开始形成「有知有行 0.5」版本的文化手册，期待我们也可以不断进化、迭代它。

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最后，我们准备了一份有趣的礼物，有知有行的红包封面送给你。

祝你新年快乐，在新的一年里平安喜乐，自由自在。

Be yourself, but always a better yourself.

本周操作

• 无

最新净值

实盘投资周报第 174 期，最新的资产是 7,415,686.57，基金净值是 1.4458，本周增长 3.54%。

市场有风险，投资需谨慎。本记录不代表任何推荐之用，仅作为自己的长期投资验证。投资者应保持独立思考。

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